Diagnostico cultura Empresarial

Diagnóstico de la cultura empresarial. Comparación con
otros estudios.


Para el diagnosticar la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero
no visibles, constituidos por los valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en
las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas;
tecnología; los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control e información; ritos;
conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima;
velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; organización,
entre otros. Unas son de más fácil medición al igual que los instrumentos a utilizar con este fin,
no es así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio psicológico a nivel individual
y grupal.
En este trabajo se presentan algunos de los resultados de un diagnóstico de la cultura
organizacional realizado en una empresa y la comparación de estos con otros estudios, que
permiten acercarse a generalizaciones en relación a las manifestaciones de la cultura que
contribuyen al perfil cultural de la empresarial.
Por las características de los resultados que se obtienen en este tipo de estudio es que se
considera omitir el nombre de la Empresa. Esta se encuentra enfrascada en un proceso de
cambio integral y mejoramiento organizacional, por lo que el diagnóstico que se realiza le ha
permitido en gran medida profundizar en el conocimiento de procesos y elementos básicos,
para contribuir a su proyección estratégica en función del cumplimiento de su razón de ser.
Uno de los ingredientes más significativos en la fórmula para conducir al capital humano dentro
de cualquier empresa es el conocimiento de su cultura, la misma se considera soporte de la
estrategia organizacional.
La cultura organizacional establece las relaciones entre los miembros de una organización; en
esos procesos de intercambio de disímiles mensajes, se asignan funciones, se establecen
compromisos, toman decisiones y solucionan problemas, se delegan trabajos y motivan a las
personas, se planea, selecciona, capacita y evalúa al personal. Todas ellas son entre otras,
actividades que se ven impactadas de manera relevante por el adecuado manejo y
conocimiento de los valores culturales de la organización.
La cultura organizacional es uno de los fenómenos de más importancia en la organización y
toda organización con pensamiento estratégico, debe priorizar dentro de su gestión
organizacional un conocimiento de su cultura que dinamice los procesos que a nivel interno le
den vida a la entidad y la proyecten hacia el futuro.
El estudio de las organizaciones y todos los aspectos integradores de su cultura organizacional
permite comprender la complejidad de estas, y advertirlas en su interacción constante con el
entorno, lo que en tiempos actuales, contribuye a la no contemplación pasiva de
manifestaciones aisladas de sus procesos.
Es imprescindible que las organizaciones presten mayor atención a la cultura organizacional
como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo,
abierto, en donde las estructuras organizacionales rígidas, impiden la toma de decisiones, la
confrontación, el diálogo, el desarrollo de metas individuales y colectivas, así como, las
relaciones armónicas dentro de la organización.
Desarrollo del diagnóstico.
El diagnóstico se realizó en un periodo de 3 meses para lo cual se creó un grupo de trabajo
integrado por especialistas de las diferentes áreas de la Empresa dada la complejidad de la
misma y su trabajo como proceso de producción continua por turnos de trabajo.
Para la realización del diagnostico se utiliza la Metodología de Cruz, T. (2000) con algunas
adaptaciones realizada por su autora. Para su aplicación a las características propias de la
Empresa se desarrolla un proceso que incluye las siguientes fases.
· Fase 1. Capacitación del grupo de trabajo.
· Fase 2. Desarrollo del diagnóstico.
· Fase 3. Procesamiento de datos.
· Fase 4. Elaboración de informe y Evaluación con el Consejo de Dirección de los
resultados.
· Fase 5- Declaración de la Cultura Deseada.
Fase1- Capacitación del grupo de trabajo: En esta fase se instruyó al grupo de los objetivos de
la investigación, la labor individual de cada miembro y se reprodujo y entregaron los objetivos
del estudio y los pasos metodológicos a seguir en todo el diagnóstico. Además se puso
disponible en la red de la empresa la literatura necesaria para ser consultada basada en las
Indicaciones Metodológicas para el Diagnostico de la Cultura Organizacional de Cruz (2000)
Fase 2-Desarrollo del diagnóstico. Consistió en la aplicación de los métodos y técnicas para la
investigación en todas las áreas de la Empresa.
Fase 3- Procesamiento de datos: Se analizaron todos los datos resultados de las visitas a las
áreas y la aplicación de las técnicas y métodos.
Fase 4- Se elabora el informe y se presenta para su evaluación con el Consejo de los
resultados: Se presentan al Consejo de Dirección todos los resultados de la aplicación de los
instrumentos de investigación, se logra la participación activa de estos, en esclarecer
cuestiones que en el desarrollo del estudio se pudieron observar. Las recomendaciones hechas
fueron aceptadas así como las críticas. Se llega al consenso de elaborar un Plan de Acción
para solucionar las deficiencias señaladas.
Fase.5-Para la Declaración de la Cultura Deseada se tuvieron en cuenta los 6 aspectos
indicados por Cruz T. (2000) Los que se describen a continuación:
1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los
miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener.
Apreciación por las normas y conductas que deben existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa los valores deseados que sustentarán la
estrategia, los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de
la organización.
3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo
mismo, el cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente,
cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros.
Cómo se comparten o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se
comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo, cómo se incentiva, cómo se llama
la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso
de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman
las decisiones.
5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo son la organización, los
sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfunción, entre otros aspectos.
6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en
la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, otros.
En el estudio en relación con la recopilación de información se tuvo en cuenta aspectos como
la fundación de la organización, la historia de esta, la fluctuación laboral y elementos que
pudieran aportar claridad en el empeño de caracterizar la cultura organizacional de la Empresa,
según Metodología de Cruz, T (2000).
La muestra seleccionada está compuesta por el 100% de los directivos de la Empresa en ella
se incluyen 15 miembros del Consejo de Dirección que representan el 26,78 % del total de
encuetados. En el estudio se considera hacer un análisis de la forma que se manifiestan estos
con relación al resto de los directivos (41 mandos intermedios), no obstante sus datos
particulares como área de trabajo, años de experiencia, están contenidos en la muestra
descrita. Todas las áreas de la organización están representadas por lo tanto se pueden
extraer rasgos generalizadores que caractericen la Cultura Organizacional.
Figura 1 Descripción de la muestra seleccionada
Fuente: Elaboración Propia a partir de datos de la Empresa.
Los datos anteriores muestran la composición general de la muestra seleccionada donde se
constata que el 3,57% corresponde a la Dirección General con 2 encuestados, el 7,14% de la
Dirección Técnica con 4, el 7,14 %de la Dirección de Recursos Humanos con 4, el 3,57% de la
Dirección de Contabilidad con 2, la UEB Producción con 19 directivos que representan el
33,92%, la UEB Mantenimiento con 14 encuestados para un 25%, mientras que la UEB
Aseguramiento con 4 encuestados y el 7,14%, y la UEB de Servicios Generales 3 y DIP
Modernización 4 con representan el 5,35 % y el 7,14 % respectivamente.
Con el fin de conocer la opinión de los encuestados sobre las características de la cultura
organizacional se aplican 2 encuestas, la Encuesta No.1, encargada de evaluar los Paradigmas
que se manifiestan en la organización la cual se ha utilizado en otros estudios de este tipo,
además para su aplicación se tuvo en cuenta la opinión de grupo de expertos de la Empresa
representados por directivos, empleados y fundadores, los que dieron la aprobación para su
aplicación.
Se interroga sobre 20 aspectos que tributan a dar cumplimiento a los objetivos del diagnóstico.
En reunión con los encuestados se llega al acuerdo de relacionar de forma libre otras
manifestaciones que consideren constituyen paradigmas de la organización y que no se hayan
tenido en cuenta en la encuesta, los cuales se relacionan en los resultados obtenidos.
La Encuesta No.2. denominada “Encuesta anónima cultura organizacional”1, incluye tres
indicadores: culturales, del sistema humano y de gestión, los que se aprecian en los resultados
que se presentan en este Trabajo, la misma da la posibilidad de relacionar indicadores que no
se consideran y que pueden ser percepción de los encuestados.
Otro método que se utiliza es el análisis de Componentes Principales, el mismo se ubica dentro
de los Métodos Multivariados de Interdependencia, su objetivo consiste en identificar qué
variables están relacionadas, cómo lo están y por qué. El mismo se utiliza en la comparación
de los resultados obtenidos en los indicadores encuestados a los dos grupos formados y
permite determinar como se manifiestan los elementos culturales dentro de cada grupo.
Significativa importancia la tiene el análisis grupal: técnica que permite la exposición de
determinada idea en cuestión, y su sometimiento al análisis del grupo como el objetivo de ser
defendida o modificada. En este Trabajo se presenta una parte de los resultados obtenidos en
el diagnóstico que se realizó en la Empresa, por considerarlos los más significativos.
Resultados de Encuesta 2 para El Grupo 1 Consejo de Dirección:
La apreciación general de los directivos de los Indicadores de la Cultura Organizacional es que
se aprecian más los siguientes (se toma como parámetro el 50%) Valores, Hábitos, Historia,
Reglas no escritas, Actitud ante el trabajo.
Se manifiestan de forma menos importantes: Ritos y ceremonias, Símbolos, La preocupación
de los miembros de la organización se centra en la empresa.
En los Indicadores de los Sistema Humanos se manifiestan como importantes: Sistema de
Gestión de Recursos Humanos, Se evalúa al hombre por los resultados, Sistema de
recompensa /sanción.
En el resto de los indicadores ninguno obtuvo el 50% de las respuestas acertadas.
Resultados de la Encuesta No.2 para el Grupo 2 Mandos Intermedios.
1 Es una adaptación de una de las autoras de este trabajo a una encuesta validada por Alabart, Y. “La cultura
empresarial, una variable a considerar en la competitividad empresarial” Tesis en Opción al Grado de Doctor, 2001
y utilizada en otros estudios Cruz, T. Procedimiento para el diagnóstico de la cultura en los procesos de cambio en
las organizaciones Segundo encuentro internacional de investigación científica Multidisciplinaría "ICM-09. Octubre
2008.
En los Indicadores de la Cultura Organizacional se manifiestan como más importantes los
siguientes. Es importante destacar que en este grupo todos los indicadores obtuvieron más del
90% de las respuestas como más importantes excepto los símbolos, que no obtuvo ningún
puntaje, los Ritos -14,6%, y los Estilos de Dirección con el 70,7%.
Conclusiones de la aplicación de la Encuesta 2:
Este grupo de Encuestados asume como que dentro de los Indicadores de la Cultura
Organizacional todos son importantes excepto los Ritos:
Sentimientos y emociones.
Valores.
Hábitos.
Habilidades.
Reglas no escritas.
Actitud ante el trabajo.
Preocupación.
Estilos de dirección.
Indicadores de Sistemas Humanos: Todos los indicadores son considerados como Más
Importantes excepto el Sistema de recompensa /sanción:
Personal enérgico.
Orientación al equipo.
Sistema de recursos humanos.
Actuación.
Precisión y análisis.
Comunicación interpersonal.
Se evalúa al hombre por resultados.
Sistema de conocimientos y aprendizaje.
Comparación de los resultados de las encuestas en ambos grupos:
Se muestran las semejanzas y diferencia de los dos grupos de encuestados en cuanto a las
respuestas brindadas ante la Encuesta No.2 en los Indicadores de Cultura Organizacional y
consideradas como que se Manifiestan Mucho. Si toma como parámetro de semejanza el 50%
se aprecia lo siguiente:
Semejanzas:
· Valores, Hábitos, Historia, Habilidades, Reglas no escritas, Actitud ante el trabajo:
· Aunque los Ritos y ceremonias están fuera del rango escogido como parámetro de
comparación, si en su manifestación se observan semejanzas en ambos grupos.
· Ritos: Se manifiesta en los directivos al 13,33, mientras que en los Mandos Intermedios
al 14,63
· Símbolos: Ambos grupos coinciden en no otorgarles mucha importancia a los símbolos.
Diferencias: Existe poca diferencia en las opiniones de los encuestados, las mismas se
resumen en que el indicador que presenta diferencias es: Preocupación de los miembros de la
organización
De forma general al aplicar esta encuesta se pude llegar a la conclusión de que los
encuestados consideran que los Indicadores de los Sistemas Humanos son Muy Importantes
para la organización, con nivel de coincidencia en las respuestas, en 8 indicadores.
Resultados de la Encuesta No.2 en los Indicadores de la Cultura Organizacional. (se
manifiestan mucho)
A continuación se señalan las semejanzas en los Indicadores del Sistema Humano se toma
como parámetro de semejanza el 50% se aprecian como Muy importantes los siguientes:
· Personal Enérgico y competitivo, Orientación al equipo, Actuación del personal ante la
solución de problemas, Precisión, análisis y atención al detalle Comunicación
interpersonal, Sistema de conocimientos y aprendizaje.
También en existen indicadores donde se observan Diferencias en los indicadores siguientes:
· Estilos de Dirección, Sistema de Recursos Humanos, Evaluación por los resultados,
Sistema de recompensa /sanción:
En el caso de esta encuesta la observación de la importancia que se concede a los Indicadores
de la Cultura Organizacional es significativa mostrándose coincidencia en seis (6) indicadores y
diferencias solamente en cuatro (4)
Resultados de la Encuesta No. 1 para el Grupo No. 2
Los datos revelan que los Paradigmas que se Manifiestan a consideración de los encuestados.
Conclusiones de la aplicación de la Encuesta No.1
Estamos ante un grupo de encuestados que entiende que los Paradigmas que más se
manifiestan dentro de su organización son (tomando como valor a considerar el 50%)
Centralización y rigidez empresarial.
Enfoque al presente.
Aprendizaje necesidades individuales
Funciones bien definida.
Aprendizaje sistemático y continuo.
También señalan como Paradigmas que se manifiestan de forma Media:
La estructura sigue a la estrategia.
La tecnología es para la toma de decisiones.
Estructura piramidal y funcional.
Toma de decisiones participativas.
Capacidad reactiva.
Tecnología para producir datos.
Aprendizaje sistemático y continuo.
Y existen Paradigmas que no se reconocen como parte de su organización como:
Polifuncionalidad y rotación.
Flexibilidad organizacional y mental.
Enfoque al futuro.
También con el objetivo de saber cómo era la manifestación de este Grupo frente a los
Indicadores de Gestión se aplicó la Encuesta No.2, donde se observa que todos los indicadores
fueron evaluados de Mas importante y Menos importantes.
Los Indicadores de Sistemas de Gestión quedaron resumidos en opinión de los encuestados
así:
Más importantes:
Enfoque estratégico.
Estructura y organización
Crecimiento y desarrollo.
Sistema de Control.
Innovación y Riesgo.
Actitud ante el entorno.
Orientación a los resultados.
Menos importantes:
Enfoque estratégico.
Estructura y organización.
Procesos.
Ningún indicador fue evaluado de poco importante.
Desde el inicio del Diagnóstico se realizaron diferentes sesiones de trabajo y entrenamientos
en el Consejo de Dirección. Se aplicaron variadas técnicas para recoger información y los
resultados se detallan a continuación.
Los datos que siguen revelan que en el resultado de la aplicación de la Encuesta 1 al Consejo
de Dirección. Los directivos aprecian de forma general que la Empresa considera con
paradigmas de funcionamiento definidos en vertientes fundamentales. Se Toma como media
para considerar que se manifiesta de forma generalizada en un 50% que:
Jefes que todo lo deciden.
La estructura sigue a la estrategia.
Aprendizaje sistemático y continuo.
La tecnología es para la toma de decisiones.
Flexibilidad organizacional y mental.
Funciones bien definida.
También aprecian que aunque no de forma general pero se observan con Manifestación
Media:
Centralización y rigidez empresarial
Enfoque al presente
Toma de decisiones participativas
Coordinador de tareas
Tecnología para producir datos.
Estructura plana y de funcionar por procesos
Existen también Paradigmas que no se manifiestan dentro de la organización.
Capacidad adaptativa
La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos.
Polifuncionalidad y rotación
También se evaluaron en este grupo los Indicadores de Gestión resultando como se muestra a
continuación: Todos los indicadores fueron evaluados de Muy importantes con más del 50% de
respuestas válidas.
Resultados de los Indicadores de los Sistemas de Gestión que fueron evaluados con
puntuación
Enfoque estratégico.
Estructura y organización.
Crecimiento y desarrollo.
Sistema de Control.
Tecnologías.
Procesos.
Innovación y Riesgo.
Actitud ante el entorno.
Orientación a los resultados.
Opinión de expertos.
Al someter a comparación la opinión de ambos grupos de encuestado respecto a los
Paradigmas se pudo observar lo siguiente: Encuesta No 1 Paradigmas. (se manifiestan mucho)
Para realizar la comparación se tendrán en cuenta solamente las categorías consideradas
como Se Manifiestan Mucho y las de Manifestación Media relacionadas por cada grupo.
En el estudio se muestran las semejanzas y diferencia de los dos grupos de encuestados en
cuanto a las respuestas brindadas ante la Encuesta No.1 y consideradas como que se
Manifiestan Mucho. Si se toma como parámetro de validez el 50% se considera lo siguiente:
Semejanzas:
Es importante consideran que al ponderar los resultados de ambos grupos en un gráfico se
pueden apreciar las diferencias notables sobre los Paradigmas que se asumen como que Se
manifiesta mucho, ya que el nivel de coincidencia expresa que de 20 Paradigmas solamente
coinciden en 3 de ellos, mientras que las diferencias son muy significativas:
· Ambos grupos resaltan como muy importantes el Aprendizaje Sistemático con
manifestación de 80% para los Directivos y el 92%,68% para los Mandos intermedios.
· Ambos grupos resaltan como significativa la importancia del Aprendizaje según
necesidades individuales con el 86,6% para los Directivos y el 92,68% para los Mandos
Intermedios.
· También existe nivel de coincidencia en la opinión de los encuestados respecto a que
las Funciones están bien definidas con un 53,3% para los directivos y un 92,12 % para
los Mandos intermedios.
Diferencias:
En cuanto a las diferencias son bastante significativas presentándose diferencias en 17
Paradigmas: El Jefe todo lo decide los Directivos, La Toma de decisiones participativas en
Directivos, La Capacidad adaptativa, La Capacidad reactiva, La Centralización y rigidez
empresarial, La Estructura sigue a la Estrategia, La estrategia debe adaptarse a la estructura
que existe, Enfoque al presente, Enfoque futuro, Coordinador de Tareas, Polifuncionalidad y
rotación, Tecnología para la toma de decisiones, Tecnología para producir datos, Estructura
piramidal y Funcional, Estructura plana y de funcionar por procesos
Manifestación media
Se muestran en el estudio las semejanzas y diferencia de los dos grupos de encuestados en
cuanto a las respuestas brindadas ante la Encuesta No1 y consideradas como de
Manifestación media. Si se toma como parámetro de semejanza el 50% se considera lo
siguiente:
Se puede concluir que las semejanzas entre las que tienen los Directivos y los Mandos
Intermedios de las manifestaciones de los Paradigmas que caracterizan su cultura son bastante
escazas, ya que su nivel de coincidencia es bastante bajo y en el caso de los Paradigmas que
se ven como que Se Manifiesta Mucho solo existe nivel de coincidencia en la existencia de 3 de
ellos, mientras que se observan diferencias marcadas en 17 y en los de Manifestación Media
se coincide solo en 2 Paradigmas y se difiere en 18.
Con todos los resultados de técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de
trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 14 cuartillas elaborado para la
confrontación con el Gerente de la Empresa.
Todas las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Gerente, pero consideró no
adecuado el publicar muchas de ellas, muy característico de los estudios culturales.
Se expusieron algunas contradicciones encontradas en los resultados de ambos grupos, lo que
manifiesta síntoma de cultura débil.
De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo
con los miembros del consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores
Mantenemos la discreción sobre estos resultados. Una caracterización muy general de los
elementos culturales de la Empresa se recoge a continuación, manifestándose sólo algunos
con mayor impacto a la organización.
1.- Nivel Observable o Explícito.
Lo que la empresa aparenta.
Limpieza y organización.
Interés a los proveedores y clientes.
Servicios de Generación confiables.
Personal concentrado en la solución de los problemas.
Uniformidad.
Lo que la empresa hace.
Identificar problemas y buscar soluciones.
Exceso de centralización en algunos casos.
Falta de estimulación moral y material a los resultados.
Funciones bien definidas.
Existen los procedimientos legales y empresariales.
Mecanismo de contratación burocrático y engorroso.
Estructura sigue a la estrategia.
Conocimiento de la Misión.
Existe la planificación y la proyección a largo plazo.
Sistemas de selección y preparación funcionales pero con falta de capacitación.
Existe formulación del proceso de socialización o aprendizaje.
Alta influencia de los fundadores que se mantienen en la empresa.
Aun falta reconocimiento a la innovación.
Perfeccionar el mecanismo de evaluación sistemática al desempeño.
Reuniones formales útiles pero en ocasiones excesivamente largas.
Interferencias en la comunicación.
Flujo definido de trabajo.
Clima de colaboración y afinidad.
2.- Nivel Implícito
Los fundadores aún se mantienen en la empresa, pero aunque es marcada su influencia
muchos se niegan a acceder a cargos directivos.
Importa más la cantidad, que la forma para lograrla.
La flexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.
La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
No hay tendencia a preocuparse por el estado de ánimo del empleados
Se exige que los empleados respeten las reglas establecidas, para asegurar que no
haya desviaciones.
Los empleados se enorgullecen de su nivel técnico.
La gerencia considera que son ellos los que tienen las mejores ideas.
Los jefes y empleados se sienten inconformes con los resultados del trabajo.
Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.
Los empleados y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a
seguir.
Hay confianza entre los diferentes niveles de mando.
A la dirección le interesan en ocasiones más las acciones de hoy, que proyectar las del
futuro.
Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que los
empleados tengan el mayor contacto formal e informal posible con otros empleados
ajenos a su área funcional o línea de mando.
La oposición se manifiesta de inmediato.
La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera
necesario para ello, la recompensa.
Una vez concluido el Diagnóstico se realiza la Declaración de la Cultura Deseada, como sigue:
1. Misión, Visión y Objetivos.
Hasta el último empleado ha de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo cual
se realizaran acciones encaminadas a que esto sea un hábito en la Empresa. Existen vías para
el rediseño cuando ello sea necesario.
2. Sistema de Valores
Son base de la Visión y están validados al diseñarse la Estrategia Empresarial: Alentar la
lealtad, Responsabilidad, Creatividad, Calidad.
Propiciar la Independencia y el reconocimiento.
Elevar el conocimiento.
3. Hábitos de Trabajo.
La atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la creatividad y el
conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento disciplinario elaborado.
Disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo.
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.
Evaluación por resultados, se hace énfasis en éste más, que en el proceso para el
cumplimiento de las tareas.
Trabajo en Equipo en la solución de problema, existe reconocimiento individual y colectivo por
parte de los jefes a los empleados que se destaquen.
4. Los Ritos y Ceremonias.
Celebración de reuniones del Consejillo y Consejo donde se aplican las normas de trabajo, se
realizan despachos mensuales, evaluación trimestral del desempeño del trabajo y cumplimiento
de los objetivos de cada área en el Consejo Económico (empleados y dirigentes).
Se celebra mensual el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el periodo
establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa.
Se hacen asambleas mensuales, para el análisis del cumplimiento de los planes de acción, con
los empleados.
Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con
los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad.
Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes y promueven búsqueda de soluciones a
problemas con la participación de los empleados.
Se eligen sistemáticamente los empleados destacados y se estimulan, se celebran actividades
culturales y políticas por cumplimiento de la producción, y fechas históricas, actividades con
fundadores.
Se tiene en cuenta el criterio de todos para la emulación individual y colectiva. Existe
recompensa sin favoritismo.
Adecuada política de superación y atención a los empleados.
Se potencia el programa, de aprendizaje de las disposiciones, las normas y el sistema de
valores.
5. Organización, Comunicación e Información Interna
Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, lo que es
beneficioso para el desarrollo de las actividades.
La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la
creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseñada.
Establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y
sienten orgullo por ello.
Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y diseño
de informes, entre otros.
Mediante diferentes medios informativos se conocen los aspectos relacionados con la historia
de la organización, sus destacados, excelencia productiva, premios a la innovación.
6. Características de los Directivos.
Se vela el equilibrio por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivación de los
trabajadores.
Se utiliza adecuadamente el tiempo, se atiende la delegación de autoridad.
Se cuenta con las características del jefe ideal se actualiza este siempre que se considere
necesario. Se fortalecen los conocimientos para el cargo se tiene en cuenta el plan individual
de necesidades de aprendizaje. Soluciones grupales con la participación de los empleados,
hacia un estilo más participativo.
El Código de Ética de los Directivos es el sostén de los valores asumidos por la Empresa.
Una vez que se diagnostican los principales elementos componentes de la Cultura
Organizacional, se proponen un Plan de Acción de conjunto con el Consejo de Dirección para
solucionarlas deficiencias encontradas y que posibilitará en un futuro la valoración del estado
de la empresa.
Este Plan de Acción se estructura en 4 fases principales: Diagnóstico y Confección,
Aprobación, Ejecución, Evaluación.
Fase # 1 Diagnóstico y Confección. Aquí se efectúa la detección de las problemáticas
principales de la cultura organizacional que resultaron de esta investigación, así como se
confecciona el Plan de Acción.
Fase# 2 Aprobación: Se somete a aprobación del Consejo de Dirección el Plan de Acción
propuesto, incrementándose con las soluciones propuestas por los miembros La aprobación
final de este trabajo corresponde al colectivo de trabajadores en Asamblea General donde se
logre el compromiso de estos con el apoyo, cumplimiento y extensión de este trabajo.
Fase# 3 Ejecución: Implementar el Plan de Acción en cada una de las dimensiones propuestas.
Fase# 4 Evaluación: Se evalúan los resultados de la implementación del Plan.
Consideraciones Finales
Este diagnóstico enriquece y corrobora otros estudios donde se hacen generalizaciones de las
manifestaciones de la cultura organizacional empresarial.
Los resultados indican que aunque en esta Empresa se manifiestan Paradigmas como:
Aprendizaje sistemático, Aprendizaje según necesidades individuales y Funciones bien
definidas. Existen paradigmas que se ponen de manifiesto con mayor frecuencia en los
empresarios cubanos como: la dirección rígida y centralizada.
Es significativo ver como la innovación tecnológica y la investigación no se manifiestan con
fuerzas, cuestión que hay que potenciar en la empresa como uno de los pilares del desarrollo
sostenible empresarial.
En los indicadores de los sistemas culturales que se ponen de manifiesto con mayor frecuencia
en los empresarios se destacan Actitud ante el trabajo, Ritos y ceremonias (reuniones, proceso
de selección, asambleas, evaluaciones, incentivos), La preocupación de los miembros de la
organización se centra en la empresa, creencias y valores.
Es importante mantener e incentivar estos resultados en función de potenciar los procesos y
garantizar el cumplimiento de los objetivos.
Los indicadores de sistemas humanos que se ponen de manifiesto con mayor frecuencia en los
empresarios cubanos son: El sistema de conocimiento y aprendizaje, Evaluación por resultados
y La precisión, análisis y atención al detalle.
Como se muestra en estos resultados se le da una gran importancia a aspectos realmente
significativos para el desarrollo empresarial, los cuales hay que incentivar.
En relación a los indicadores de los sistemas de gestión que se ponen de manifiesto con mayor
frecuencia en los empresarios se puede apreciar Orientación a los resultados, Tecnologías,
Sistemas de Control.
Resulta interesante destacar que la innovación, los riesgos y el enfoque estratégico no se
considera de forma significativa. Por lo que habrá que tomar acciones para mejorar esta
orientación.
Otra cuestión de interés derivada de los resultados de este y otros estudios es que la actitud
ante el entorno no se tuvo en cuenta como de alta importancia, solo mediana y poca, algo que
se debe incentivar porque el no tener cuenta su papel como un factor significativo de la
dinámica cultural crearía un estado de inestabilidad en la empresa, lo que se potencia al no
comprenderse la significación que tiene los procesos en la organización y seguir apostando a
estructuras que no consideren los mismos.
Estos resultados son preliminares, aún hay que continuar la profundización de los paradigmas
empresariales y potenciar aquellos que contribuyan al mejoramiento empresarial, así como
reforzar los componentes de la cultura empresarial.
Es importante estudiar la cultura organizacional, ya que la identificación de sus paradigmas y
de los indicadores de los sistemas de gestión, cultura y humanos, marcan los comportamientos
de los individuos en la organización lo que contribuye al desarrollo de la sostenibilidad en la
empresa.
Bibliografía.
1. Abravanel, H. (1982): Cultura Organizacional, Legi.
2. Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar
en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES.
3. Alonso, J. y Castro, F. (1984): Cambio Cultural y Marketing. Revista Alta Dirección,
4. No .116, Barcelona.
5. Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alta Dirección. No.
158, Julio - Agosto.
6. Anzizu, José M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y
Desarrollo de la Empresa. Alta Dirección. No. 120, Barcelona.
7. Arana, M. y Valdés, R. (1998): Tecnología Apropiada: Una Concepción para una Cultura.
Revista Economía y Desarrollo No. 2, Vol. 123, Julio - Diciembre.
8. Barber, I. (1989): ¿Cambio de Cultura o "Dejá Vu”?. Revista Alta Dirección. No. 143,
Barcelona.
9. Berger, B. (1993). La Cultura Empresarial. Guernika.
10. Cruz, T. “Fundamentos metodológicos para el estudio de la cultura organizacional”. Tesis
en opción al grado de doctor 2000.
11. Drucker, P.(1993): Cultura de las Organizaciones. Úselas no las Pierdas Administración y
Futuro. De los ´90 en Adelante Sudamericana, Argentina.
12. García, S. y Ramírez. (1999): La Cultura Organizacional Material de Apoyo a la Maestría
en Consultoría Gerencial. CEEC, C. Habana.
13. García S. y Anzizu, F. (1997): Dirección por Valores (D.P.V).Revista Alta Dirección No. 191.
14. García, R. J. (1989): Los Nuevos Valores Culturales en la Empresa. Alta Dirección, No. 143.
15. García, S. y Shimon. (1997): La Dirección por Valores. Macgraw Hill. Interamericana,
España. S.A.
16. Garmendia, J. (1990): Desarrollo de la Organización y la Cultura de la Empresa. ESIC,
Madrid.
17. Gasalla, J. (1991): Nueva Cultura Organizacional y Estrategia Empresarial. Revista
Economía Industrial. No. 277. Enero - Febrero, Madrid.
18. Gil, M. (1986): Configuración e Implantación de la Cultura en las Organizaciones. ESIC,
Market No. 53, Julio - Septiembre.
19. Gutiérrez, O. (1993): Diagnóstico de las Organizaciones Cubanas Retos y Perspectivas.
Ponencia presentada en el Encuentro Caribeño de Alternativas de Producción, Trabajo y
Gerencia, Diciembre, C. Habana.
20. López, LL. Diagnostico de la cultura organizacional en una empresa del Este de la
Habana. T. Diploma. 2010.
21. Marín, H. (1994): Cultura Poder y Cambio Organizacional. Revista. DYNA Colombia.
22. Martín, F. (1989): ¿Cómo Cambiar la Cultura de la Organización? Alta Dirección. No. 147.
23. Margulles, N. y Raia, A. (1974): Desarrollo Organizacional. Valores Procesos y Tecnología.
Diana SA., México.
24. Muñoz, B. (1989): Cambio de Cultura: Diagnóstico e Implementación. Alta Dirección. No 143.
25. Neimen, L.: Valores, Normas y Expectativas. Universidad, S/F.
26. . Otero, D (1994): Cultura Organizacional. Material de Apoyo a la Maestría en Consultoría
Gerencial. CEEC, C. Habana.
27. Otero, D., Villanueva, M. y García, S. (1992): La Consultoría como proceso de Cambio en la
Cultura Organizacional. Informe de Investigación. CEEC, C. Habana.
28. Pérez, J y Galis A. (1990): Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional Versión
II. CETED. Universidad de La Habana.
29. Portuondo, A. L. (1997): Valores. Temáticas Gerenciales Cubanas. CCED, MES.
30. Pumpin, Cuno y otros (1985): La Cultura de las Empresas. Revista L´Informativa No. 85.
31. Robbins, Stephen P.[1993] Comportamiento organizacional./Conceptos, Controversias y
aplicaciones./Ed.Prentice Hall, México,735 pp
32. Schein, Edgar. [1994], Cultura Empresarial y el Liderazgo./ Barcelona, Plaza & Jones
33. Tena, H. (1989): Los Nuevos Culturales de la Empresa. Alta Dirección. No. 108.